​文 | 凌雁管理咨询首席咨询师林岳

近一年来，山姆频繁成为舆论的焦点，并不是因为它的快速扩张，而是频频出现的食品安全事件——麻薯中出现老鼠、网红草莓代工厂与重金属超标产品同源、椰子果肉发紫，除此之外，还有熟食裸露售卖、临期商品混卖、大路货涌入等问题。

会员制精选的金字招牌岌岌可危。

被监管部门约谈之后，山姆态度诚恳，表示认可问题，将深刻反思并成立专项整改工作组。约谈两日后，首席采购官张青离职，沃尔玛中国的法人代表也从MUK SOOK YEE变更为刘鹏。

一系列的震荡，让一千多万会员把头都摇成了拨浪鼓。

花几百元办一张会员卡，本以为能得到严选好货和优质服务，但结果却可能是一份快要过期的蔬菜沙拉，甚至是过期的巧克力。

黑猫平台上多达1.5万条的投诉，很多都没有好好地解决，有一些顾客被山姆用优惠券“搪塞过关”，山姆的“极速达”前置仓似乎成了一个处理临期库存的窗口，欺负顾客没法亲自挑选商品，也看不到生产日期。

这样的山姆，还是原来的山姆吗？

01 山姆会员制的成功密码

山姆在1996年就在深圳开了第一家门店，但是那时候老百姓对“付费会员”并不太买账，上百元的会员费换来的是大包装商品，买那么多东西回家屯着，意义在哪里？而且加上会员费其实不便宜，商品也没特别到哪儿去。

长达20年的蛰伏，山姆终于在2016年找到了成功的密码——提高会员费、定位中产客群，打造严选的专属感。

在经济繁盛期，这个策略让山姆迅速收割财富，会员数量持续增长，门店越开越多。

山姆之所以成为中产用户的心头好，其核心在于把“卖商品”升级成了“卖信任”，消费者支付的年费，很大一部分是在支付山姆成为自己选品的“第一道关”，相信山姆可以为自己筛选好商品，可以买到市面上没有的商品，并确保商品的高质量。

这种信任，本质是中产身份的象征，也是一种社交货币。

支撑这个商业逻辑的，是山姆成熟的供应链体系、高效的大店+云仓模式、精简的SKU、只卖品类中的头部品牌+强大的自有品牌，最终呈现给会员最佳的体验——闭眼入。

02 是什么让山姆变了

山姆当下的困局，是高管团队的决策问题，也是战略管理的失衡，两者互为表里。

从高管团队看，开朝元老级总裁文安德离任后，一号位的位置就没那么稳定，每一任负责人都有自己的想法，战略摇摆不定，导致偏离了会员制原有的顶层设计。

而战略层面，“规模化”扩张、成本优先战胜了“严选”的底层逻辑，门店数量增长，从一线城市下沉到三线食材，开始引入好丽友、卫龙等大众商品，中产严选的定位被稀释了，想要扩大用户客群，到头来得罪了原有的会员。

更严重的是，品控流程开始跑偏，审核周期被压缩、抽检次数减少，直接导致冷链仓储及配送环节漏洞百出。

这些都发生在阿里系高管上任之后。山姆的快速扩张以及电商业务的占比提升，所需的门店和云仓大幅增加，其品控链条也变得更长更复杂，关键控制点变多，从田间到餐桌有很多环节都可能出错，这是快速发展中爆发的管理失衡的问题。

被客户诟病的“选品平凡化”，大量大路货涌上货架，是山姆为了快速填充货架，降低采购成本的一个焦虑的体现。

当山姆无法以稀缺商品和严苛的品控作为护城河，不能体现会员的“特供”价值，那么消费者还凭什么支付会员费呢？这个苦苦经营起来的会员信任体系，正面临全面的崩塌。

03 会员制零售的未来

从当前的会员制零售行业来看，赛道并不拥挤。

山姆在门店密度、会员体量、用户黏性上对Costco已形成绝对碾压优势，但近来深陷信任危机，需要重建；开市客（Costco）发展缓慢，但在高端消费者中仍有不错的口碑；盒马X会员则寄希望于盒马鲜生，依托阿里的生态，在小规格、即时零售上打造差异化；麦德龙PLUS不温不火，B、C端同步发力；M会员店借力大润发供应链，但处于转型期。总体来看，大家活得都不容易。

值得留意的是，M会员店去掉会员门槛之后，门店客流增长35%，会员转化率反而提升了22%。

这说明，行业正在“去会员化”，付费的价值逐渐被稀释，如果付费会员只是为了更多的优惠，那么只有那些大量、高频采购的会员才会觉得划算，传统的付费进场将不复存在，而“先体验”再成为会员可能将成为主流。

未来，付费会员制零售的商业模式，将会从三个路径去进化：

一，会员制的本质是“提供价值”，这个价值会是“选品信任、购物体验、服务感受”的总和，只有提供了情绪价值的品牌，才有收会员费的底气；

二，商品力是终极护城河。这是回归到零售的本质，回归到供应链效率、供应商筛选、品质管控等基本功，只有好的商品才能赢得口碑，行业已告别“人盯人”的模式，引入数字化、AI工具来提升供应链及品控管理，是一个必然的趋势；

三，会员的精细化运营是关键。山姆680元的卓越会员中，有2%的消费回馈金，还有运费券、优惠券及部分门店免费处方药等服务；而开市客688元的黑钻会员也类似，含有3%的消费返利，外加一些洗车、家政等家庭服务。粗略计算下来，每年需要消费超过3万元才能赢回票价。换句话说，不是每个家庭的消费都会那么大，会员制需要更细化的分层分类，更灵活的回馈机制，才能满足不同类型的客户，一刀切的服务模式已不符合当下需求。

山姆的危机来得也许正是时候，这是行业转型的一面旗帜，警示所有玩家——规模可以是护城河，也可以是陷阱，只有守住初心，给客户创造价值的品牌才能笑到最后。